Des exemples d’intervention du team-builder
(Re)travailler ensemble après un choc structurel
À la suite d’un redressement judiciaire, une société du bâtiment est passée de 22 à 6 personnes en 2 mois. Ceci a eu un impact négatif sur la collaboration des salariés. Ils se sont retrouvés séparés aussi bien physiquement que psychologiquement La mission avait pour objectif de les accompagner dans cette transitions et leur permettre de relancer l’activité. Aujourd’hui l’entreprise est en plan de continuation avec un résultat positif. Les membres sont motivés pour avancer en collectif et en collaborant.
Un membre rejeté par l’équipe
L’inclusion des salariés est un sujet important au sein des organisations de toutes tailles. Lors de cette mission, un salarié était critiqué vivement par ses collègues. Ceci ayant pour résultante une exclusion et donc un mal-être du salarié. Suite à l’intervention du team builder les premiers résultats majeurs furent :
- La réintégration du salarié au sein de l’équipe en apportant des espaces d’expressions divers (rdv café réguliers, temps forts).
- Une communication plus fluide qui évite les non-dits : un impact fort sur la cohésion de l’équipe.
- Une équipe ressoudée capable de communiquer et de partager.
Comment vivre sereinement une expansion permanente ?
Le chef d’entreprise rachète régulièrement des petites entreprises qu’il fusionne au sein de sa société. L’organisation est remise en question plusieurs fois par an. Les membres du Codir comme ceux des équipes changent aussi. On ne se connait plus comme avant. Tout va trop vite… La mission fut d’aider le dirigeant à rassurer les équipes, les rendre plus solidaires et créatives dans ce mouvement perpétuel. Le Codir est devenu exemplaire dans sa façon de diriger des réunions selon le processus du Team-Builder. Elle a construit son espace protégé qui lui permet de vivre pleinement les entrées et sorties. Les membres veulent déployer la méthode auprès de leurs équipes.
La démarche de l'Atelier de Charly
les 6 étapes du Team-Builder
L’approche Team-Builder s’inscrit dans un système global. Les résultats des actions du Team-Builder dépendent d’abord de la capacité du leader et de son équipe à s’investir, mais aussi de la préparation et de l’entrainement constant du Team-Builder dans son métier. C’est en partant du top management que l’action Team-Builder aura un sens et pourra se déployer. Elle doit générer confiance et autonomie.
1 . Se préparer – S’entrainer
- Se former,
- Continuer à apprendre,
- supervision
2 . Engager le travail avec le Leader
- Connaitre le leader
- Coachings individuels de pilotage
- Préparer le travail avec l’équipe
3 . Rencontrer et observer l’équipe
- Observer le travail d’équipe
- Se présenter à l’équipe
- Estimer la maturité de l’équipe
- Estimer l’intelligence collective
4 . Vivre un séminaire d’équipe
- Estimer le leadership
- Vérifier et fortifier la sécurité de l’équipe
- Faire émerger et déployer l’intelligence collective
- Vivre un process relationnel
- Proposer des apports théoriques
- Mesurer les résultats
5 . Débriefer et clôturer avec le leader
- Échanger sur le vécu du séminaire d’équipe
- Donner un feed back au leader
- Mesurer les résultats
- Clôturer l’intervention
6 . Intervenir ponctuellement : Maintenance et réglage
- Intervenir sur un point précis
- Estimer et évaluer les avancées, les changements
- Répondre aux demandes de l’équipe
Comment demander à des équipes de niveau 2 de travailler sur des changements ou sur l’amélioration des performances si « en haut » rien ne bouge ? Qui est concerné ? Pourquoi ? Comment ? Quelles modalités pour mettre ces acteurs en mouvement ?
Le team Builder : des effets immédiats
Le Team-Builder facilite une nouvelle conception du rôle du leader et une nouvelle identité du manager. C’est en partant des problèmes concrets vécus dans l’entreprise et dans les équipes que les sessions de travail font émerger l’intelligence collectif.
Les bienfaits individuels et collectifs se font sentir immédiatement. La mise en place du modèle Team-Builder est identique à 20% pour chaque équipe. 80% de l’action est adapté au plus près de chaque situation rencontrée, ainsi les outils sont choisis au cas par cas. Que ce soit du Codéveloppement, des jeux de coopération, de management visuel, d’agilité… ils sont un moyen et non un but. L’approche Team-Builder est holistique et non pas analytique. Elle prend en compte l’entreprise ou l’équipe dans sa globalité et non en la divisant en parties. Peu d’indicateur chiffré mais des retours d’expériences sur les avancées et les résultats obtenues. Pour mieux découvrir cette démarche, nous vous proposons des témoignages, des échanges avec des leaders et membres d’équipes, des ateliers pour expérimenter l’approche Team-Builder.
Les 9 postulats du Team-Builder
1 . Offrir un espace protégé représente une condition nécessaire pour rendre la vérité possible.
Il s’agit d’offrir à une équipe un cadre sécurisé à l’intérieur duquel chacun pourra libérer sa parole, dire sa vérité, en toute sécurité. « Assurez-moi qu’il n’y aura pas de conséquences à ce que je vais pouvoir dire et/ou exprimer » constitue le plus grand frein à la vérité en entreprise et par conséquent à la réussite d’une équipe. La constitution de ce cadre et son fonctionnement dans le temps mérite la plus grande attention de la part des responsables. Il s’agit de définir avec les membres des équipes, sans les imposer, les règles du jeu et les valeurs qui vont être mises en œuvre au sein de l’équipe (confiance, transparence, respect des personnes, écoute… ). Cet espace protégé est la garantie qu’en cas de difficulté, de fragilité ou d’erreur, chacun trouvera, au sein de l’équipe, le soutien dont il a besoin, conformément à ces règles du jeu et principes de fonctionnement clairement définis. Chacun pourra alors libérer son énergie et mettre toute sa compétence au service du projet de l’équipe.
2 . Dire la vérité constitue une voie de transformation pour les équipes :
Les rigidités constituent l’ennemi principal du travail en équipe. Or, nos rigidités résultent de nos peurs (peur d’être ignoré, peur d’être jugé, peur d’être rejeté…). Oser un regard de vérité sur soi-même, une parole authentique dans la relation avec les autres constitue la voie la plus efficace pour transformer en profondeur les habitudes et les routines d’une équipe.
3 . Fonder le management sur un principe de coopération apparaît comme essentiel au vu de la complexité croissante de notre société.
Le management ne peut en effet plus fonder sa légitimité exclusivement sur une logique d’expertise et d’autorité hiérarchique. De nouveaux besoins font jour depuis quelques années, essentiellement des besoins de sens et de relation. Et c’est dans une perspective de mise en coopération des acteurs et des équipes que ces besoins se trouvent satisfaits. Il s’agit alors pour les responsables et les équipes d’accéder à une nouvelle conception de leur rôle et de leur identité fondée, d’abord et avant tout, sur une valeur de coopération.
4 . Faire preuve d’agilité constitue la meilleure posture à adopter pour manager dans la complexité :
il s’agit d’appréhender les acteurs, les équipes et les organisations dans une pensée complexe. Il s’agit de lâcher la tentation de vouloir tout comprendre et tout contrôler mais d’accepter les ambiguïtés, les paradoxes et les contradictions du système. Il s’agit pour cela de se centrer sur le développement du sens, de l’autonomie et l’auto-organisation des personnes et des systèmes.
5 . L’histoire d’une équipe est toujours plus forte que les membres qui la composent :
Que l’on souhaite mener un projet de développement important ou une réorganisation, il apparait essentiel pour un système de connaître les dates clés de son histoire. Il arrive en effet très souvent que l’histoire d’un système agisse de façon parfois très subtile et échappe aux yeux des acteurs les plus concernés. Il s’agit alors de « Success stories », de jeux de pouvoir, d’erreurs, des crises identitaires, de sauts de croissance, qui se répètent à dates anniversaire ou non… Il s’agit alors d’aider le système à mettre de la conscience sur son histoire, à repérer les éventuels rythmes à l’œuvre, les croyances collectives inconsciences, préconscientes… Tout cela pour permettre au système de se réapproprier son histoire pour en écrire la suite, en toute conscience.
6 . Les équipes performantes réorientent leur itinéraire en fonction de la réalité :
Les équipes performantes intègrent la réalité à tout le processus du travail d’équipe en considérant l’information comme un fait que l’on ne peut ignorer. Les équipes performantes ne font ainsi pas comme si elles n’avaient pas accès à l’information, mais se donnent les moyens de disposer de « cartes adaptées » pour « lire le territoire ». Elles savent qu’il est impossible de prendre de bonnes décisions sans au préalable prendre en compte la réalité et parfois affronter la brutalité des faits.
7 . Les organes décisionnaires sont les acteurs principaux du changement :
La volonté politique des organes décisionnaires est déterminante pour réussir un changement organisationnel important mais elle n’est pas suffisante. L’exemplarité des responsables et des équipes dirigeantes constitue un facteur central dans le pilotage du changement. Montrent-t-ils de la la cohérence entre leurs volonté et leurs actes ? Sont-ils là pour faciliter et soutenir le changement ou pour le freiner et l’incapaciter, malgré eux ?
8 . Créer une culture de la coresponsabilité devient essentiel pour faire face aux enjeux de performance des entreprises :
Chaque acteur, quelque soit sa fonction, sa compétence, sa culture, est partie prenante dans la réussite des objectifs de l’équipe. Chacun se sent porteur des décisions prises par l’équipe et coresponsable de l’atteinte de ses objectifs. Cette dynamique de coresponsabilité permet de limiter la symbiose entre les membres et les responsables de l’équipe.
9 . Disposer d’un idéal
C’est bien le fait de disposer d’un idéal qui rend les choses possibles et fait bouger les équipes. Se doter d’un idéal, c’est savoir pour quoi et/ou pour qui nous sommes prêts collectivement à nous lever le matin et nous battre au quotidien. Se doter d’un idéal, c’est se reconnaître dans une cause suffisamment importante pour qu’elle nous permette collectivement de ne pas nous laisser enfermer dans des habitudes organisationnelles et/ou managériales qui visent parfois à renforcer les routines d’un système. Se doter d’un idéal consiste à se battre pour de grands objectifs, qui, lorsqu’ils sont suffisamment audacieux, stimulent et poussent les acteurs à progresser et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela suppose de considérer le travail d’équipe comme la construction d’une œuvre commune qui dépasse et transcende la mission de chacun… Pour certains il pourra s’agir de participer au déploiement de valeurs de solidarité, pour d’autre de restaurer un lien social ou encore d’humaniser la pratique des affaires.
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