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D'échanger autour de la vérité dans les équipes ou encore d'espace protégé ?

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Mon métier de Teambuilder

Le Team-Builder accompagne le leader et son équipe. Il les aide à trouver leurs solutions, à développer leur potentiel et à créer les conditions d’une intelligence collective.

Il s’agit de faire émerger une nouvelle conception du rôle du leader et une nouvelle identité du manager à partir des problèmes concrets vécus dans l’entreprise.

La mise en œuvre du modèle « Team-Builder » est centrée sur la pratique et les situations rencontrées : peu de détours didactiques ou théoriques, l’objectif étant l’amélioration rapide des comportements et des relations dans les équipes.

Le Team-Builder intervient au cœur même des équipes

Favoriser
le travail à distance

Aider une équipe performante
à atteindre d’autres objectifs

Accompagner 
des transformations importantes

Remédier à des difficultés
de fonctionnement

Anticiper
la construction d’une équipe

Les équipes conduites par des femmes et des hommes plus créatifs, plus solidaires et plus coopératifs humanisent l’entreprise et la poussent vers l’excellence.

Prestations

Pourquoi faire appel à un Team-Builder ?

À quels moments de la vie d'une équipe 
un Team-Builder  peut intervenir ?

1 . Aider une équipe performante
à atteindre d’autres objectifs

  • L’équipe a besoin d’aller plus loin.
  • Elle veut développer sa conscience et libérer tout son potentiel.
  • Elle cherche à améliorer sa créativité.

Le Team-Builder aide les membres à découvrir et vivre pleinement la pratique de l’intelligence collective. L’équipe va trouver une dimension qu’elle n’imaginait pas. Elle est capable de dépasser ses croyances limitantes  collectives et individuelles.

2 . Accompagner des transformations importantes : votre équipe se prépare au changement ou vit un changement

  • Fusion, rachat, nouvelles directives
  • Changement de manager, de dirigeant
  • En sauvegarde ou redressement judiciaire
  • En forte croissance

Le Team-Builder aide à rassembler les forces, à se recentrer sur l’humain. L’équipe travaille sur le leadership et l’autonomie. Elle (re)trouve la confiance. 
Elle s’appuie sur les difficultés pour déployer sa puissance et les transformer en actions concrètes et efficaces.

3 . Anticiper la construction / création d’une équipe

  • Votre entreprise a besoin de construire une nouvelle équipe (notamment sur un projet transverse)
  • Elle veut se mettre au travail rapidement et efficacement, dans un projet commun

Le Team-Builder accompagne le leader dans la construction de votre équipe. Il créé un processus efficace pour lui permettre d’être performante rapidement. Il s’appuie sur l’intelligence collective pour définir et déployer des objectifs communs. Il travaille avec les membres sur la vision, le collaboratif, la co-responsabilité, jusqu’à l’autonomie.

4 . Remédier à des difficultés 
de fonctionnement

L'équipe a besoin de :

  • Gérer des difficultés, débloquer des situations
  • Retrouver des relations apaisées
  • Remettre du sens au travail d’équipe

Le Team-Builder prend votre équipe au niveau ou elle en est. En alliance avec le leader il propose un processus de travail adapté. Il met en place un espace où l’on se sent en sécurité. Il confronte votre équipe à la réalité. Les membres libèrent la parole, apprennent à se parler en vérité. On s’appuie sur les difficultés pour les transformer en actions qui engagent. Le Team-Builder lâche l’équipe lorsqu’elle est autonome. 

5 . Favoriser  le travail à distance

Travailler en toute sérénité avec son équipe, évoluer à distance ou en présentiel, établir une confiance et des processus partagés et compris par l'ensemble des membres d'une équipe est gage de réussite.

En 2020, plus qu'une mode, le travail à distance est devenu une nécessité. L'atelier de Charly permet aux entreprises d'appréhender toutes les possibilités de travail en équipes.

Quelque soit la problématique, L'atelier de Charly accompagne ses clients pour créer un espace protégé avec des collaborateurs à distance.

Envie de parler de votre équipe ? Besoin de découvrir de nouvelles possibilités ?
Ou encore de débloquer une problématique ? 

discutons-en dés maintenant !

Des exemples d’intervention du team-builder

La démarche de l'Atelier de Charly

les 6 étapes du Team-Builder

L’approche Team-Builder s’inscrit dans un système global. Les résultats des actions du Team-Builder dépendent d’abord de la capacité du leader et de son équipe à s’investir, mais aussi de la préparation et de l’entrainement constant du Team-Builder dans son métier. C’est en partant du top management que l’action Team-Builder aura un sens et pourra se déployer. 

1 . Se préparer – S’entrainer

    • Se former,
    • Continuer à apprendre,
    • Participer à des ateliers de supervision.

2 . Engager le travail avec le Leader

    • Connaitre le leader
    • Coachings individuels de pilotage
    • Préparer le travail avec l’équipe

3 . Rencontrer et observer l’équipe

    • Se présenter à l’équipe
    • Observer le travail d’équipe
    • Estimer la maturité de l’équipe
    • Estimer l’intelligence collective

4 . Vivre un séminaire d’équipe

    • Estimer le leadership
    • Vérifier et fortifier la sécurité de l’équipe
    • Faire émerger et déployer l’intelligence collective
    • Vivre un process relationnel
    • Proposer des apports théoriques

5 . Débriefer et clôturer avec le leader

    • Échanger sur le vécu du séminaire d’équipe
    • Donner un feed-back au leader
    • Mesurer les résultats
    • Clôturer l’intervention

6 . Intervenir ponctuellement

    • Intervenir sur un point précis
    • Estimer et évaluer les avancées, les changements
    • Répondre aux demandes de l’équipe

Comment demander à des équipes de niveau 2 de travailler sur des changements ou sur l’amélioration des performances si « en haut » rien ne bouge ? Qui est concerné ? Pourquoi ? Comment ? Quelles modalités pour mettre ces acteurs en mouvement ?

Le team Builder : des effets immédiats

Le Team-Builder facilite une nouvelle conception du rôle du leader et une nouvelle identité du manager. C’est en partant des problèmes concrets vécus dans l’entreprise et dans les équipes que les sessions de travail font émerger l’intelligence collectif.

Les bienfaits individuels et collectifs se font sentir immédiatement. La mise en place du modèle Team-Builder est constitué d'actions adaptés au plus près de chaque situation rencontrée, ainsi les outils sont choisis au cas par cas. Que ce soit du Codéveloppement, des jeux de coopération, de management visuel, d’agilité… ils sont un moyen et non un but. L’approche Team-Builder est holistique et non pas analytique. Elle prend en compte l’entreprise ou l’équipe dans sa globalité et non en la divisant en parties. Peu d’indicateur chiffré mais des retours d’expériences sur les avancées et les résultats obtenues. Pour mieux découvrir cette démarche, nous vous proposons des témoignages, des échanges avec des leaders et membres d’équipes, des ateliers pour expérimenter l’approche Team-Builder.

Les 9 postulats du Team-Builder

1 . Offrir un espace protégé représente une condition nécessaire pour rendre la vérité possible.

Il s’agit d’offrir à une équipe un cadre sécurisé à l’intérieur duquel chacun pourra libérer sa parole, dire sa vérité, en toute sécurité. « Assurez-moi qu’il n’y aura pas de conséquences à ce que je vais pouvoir dire et/ou exprimer » constitue le plus grand frein à la vérité en entreprise et par conséquent à la réussite d’une équipe. La constitution de ce cadre et son fonctionnement dans le temps mérite la plus grande attention de la part des responsables. Il s’agit de définir avec les membres des équipes, sans les imposer, les règles du jeu et les valeurs qui vont être mises en œuvre au sein de l’équipe (confiance, transparence, respect des personnes, écoute… ). Cet espace protégé est la garantie qu’en cas de difficulté, de fragilité ou d’erreur, chacun trouvera, au sein de l’équipe, le soutien dont il a besoin, conformément à ces règles du jeu et principes de fonctionnement clairement définis. Chacun pourra alors libérer son énergie et mettre toute sa compétence au service du projet de l’équipe.

2 . Dire la vérité constitue une voie de transformation pour les équipes :

Les rigidités constituent l’ennemi principal du travail en équipe. Or, nos rigidités résultent de nos peurs (peur d’être ignoré, peur d’être jugé, peur d’être rejeté…). Oser un regard de vérité sur soi-même, une parole authentique dans la relation avec les autres constitue la voie la plus efficace pour transformer en profondeur les habitudes et les routines d’une équipe.

3 . Fonder le management sur un principe de coopération apparaît comme essentiel au vu de la complexité croissante de notre société.

 Le management ne peut en effet plus fonder sa légitimité exclusivement sur une logique d’expertise et d’autorité hiérarchique. De nouveaux besoins font jour depuis quelques années, essentiellement des besoins de sens et de relation. Et c’est dans une perspective de mise en coopération des acteurs et des équipes que ces besoins se trouvent satisfaits. Il s’agit alors pour les responsables et les équipes d’accéder à une nouvelle conception de leur rôle et de leur identité fondée, d’abord et avant tout, sur une valeur de coopération.

4 . Faire preuve d’agilité constitue la meilleure posture à adopter pour manager dans la complexité :

il s’agit d’appréhender les acteurs, les équipes et les organisations dans une pensée complexe. Il s’agit de lâcher la tentation de vouloir tout comprendre et tout contrôler mais d’accepter les ambiguïtés, les paradoxes et les contradictions du système. Il s’agit pour cela de se centrer sur le développement du sens, de l’autonomie et l’auto-organisation des personnes et des systèmes.

5 . L’histoire d’une équipe est toujours plus forte que les membres qui la composent :

Que l’on souhaite mener un projet de développement important ou une réorganisation, il apparait essentiel pour un système de connaître les dates clés de son histoire. Il arrive en effet très souvent que l’histoire d’un système agisse de façon parfois très subtile et échappe aux yeux des acteurs les plus concernés. Il s’agit alors de « Success stories », de jeux de pouvoir, d’erreurs, des crises identitaires, de sauts de croissance, qui se répètent à dates anniversaire ou non… Il s’agit alors d’aider le système à mettre de la conscience sur son histoire, à repérer les éventuels rythmes à l’œuvre, les croyances collectives inconsciences, préconscientes… Tout cela pour permettre au système de se réapproprier son histoire pour en écrire la suite, en toute conscience.

6 . Les équipes performantes réorientent leur itinéraire en fonction de la réalité :

Les équipes performantes intègrent la réalité à tout le processus du travail d’équipe en considérant l’information comme un fait que l’on ne peut ignorer. Les équipes performantes ne font ainsi pas comme si elles n’avaient pas accès à l’information, mais se donnent les moyens de disposer de « cartes adaptées » pour « lire le territoire ». Elles savent qu’il est impossible de prendre de bonnes décisions sans au préalable prendre en compte la réalité et parfois affronter la brutalité des faits.

7 . Les organes décisionnaires sont les acteurs principaux du changement :

La volonté politique des organes décisionnaires est déterminante pour réussir un changement organisationnel important mais elle n’est pas suffisante. L’exemplarité des responsables et des équipes dirigeantes constitue un facteur central dans le pilotage du changement. Montrent-t-ils de la la cohérence entre leurs volonté et leurs actes ? Sont-ils là pour faciliter et soutenir le changement ou pour le freiner et l’incapaciter, malgré eux ?

8 . Créer une culture de la coresponsabilité devient essentiel pour faire face aux enjeux de performance des entreprises :

Chaque acteur, quelque soit sa fonction, sa compétence, sa culture, est partie prenante dans la réussite des objectifs de l’équipe. Chacun se sent porteur des décisions prises par l’équipe et coresponsable de l’atteinte de ses objectifs. Cette dynamique de coresponsabilité permet de limiter la symbiose entre les membres et les responsables de l’équipe.

9 . Disposer d’un idéal

C’est bien le fait de disposer d’un idéal qui rend les choses possibles et fait bouger les équipes. Se doter d’un idéal, c’est savoir pour quoi et/ou pour qui nous sommes prêts collectivement à nous lever le matin et nous battre au quotidien. Se doter d’un idéal, c’est se reconnaître dans une cause suffisamment importante pour qu’elle nous permette collectivement de ne pas nous laisser enfermer dans des habitudes organisationnelles et/ou managériales qui visent parfois à renforcer les routines d’un système. Se doter d’un idéal consiste à se battre pour de grands objectifs, qui, lorsqu’ils sont suffisamment audacieux, stimulent et poussent les acteurs à progresser et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela suppose de considérer le travail d’équipe comme la construction d’une œuvre commune qui dépasse et transcende la mission de chacun… Pour certains il pourra s’agir de participer au déploiement de valeurs de solidarité, pour d’autre de restaurer un lien social ou encore d’humaniser la pratique des affaires.

*Les 9 postulats ont été créés/théorisés par Jean-Jacques Montlahuc

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